每一個地名每一次轉變都代表一次重生

四月初，微盟小程序掌柜來到廣東超人節(jié)能廚衛(wèi)電器有限公司，對超人董事長羅子健進行了專訪：

● 您之前的工作經歷是怎樣的?是什么契機使您想要做超人廚衛(wèi)這個品牌的?

羅子健：我創(chuàng)業(yè)前的工作經歷很簡單，大學畢業(yè)本來留校當老師，教秘書學和行政管理學，因為不想過一眼望到頭的生活，就去做記者，因為覺得記者是無冕之王，很牛逼，很瀟灑，而且也在自己的能力范圍內。

做廚衛(wèi)是緣于某種機遇，也許冥冥中命運有這樣一種安排，如果這樣想，又好像是一種必然。

我父親是一個美食家，對做飯炒菜有著狂熱的愛好，到飯店吃飯時，如果遇到口味好的菜，他就打包一個回家學習，過不了幾天，他的手藝就超過飯店的水平了。那時候，我們家住的是單位的集體宿舍，大家都在走廊里做飯，做飯時間就好比烹飪大賽。這時候，我父親就像舞臺中心的明星，每天都被人贊美，當然順便要嘗嘗菜。那時候，經常聽他說，就是灶的火力太小了，不然味道更好。我不知道，這是不是一種暗示，當我機緣巧合做灶具時，我就會想起父親既得意又有些沮喪的話：“可惜火力太小了!”我內心里就一直想做一款火力超人一等的灶具。這個愿望早就實現(xiàn)了，我現(xiàn)在要做一款全世界能效最高的灶具，不出意外，我想今年應該會實現(xiàn)。

● 超人廚衛(wèi)發(fā)展至今，經歷了幾個階段?每個階段有哪些有代表性的故事?

羅子健：超人的發(fā)展階段我想如果以三個曾經建廠的地方來區(qū)分可能更有意思，更有意義。

第一階段是北海創(chuàng)業(yè)階段，從1992年9月—2000年6月，那是一段血脈賁張的歲月，也是一群瘋子一心想做出世界上最牛逼的灶具的歲月。

有一天因為要攻克一個灶具上的難題：能效與一氧化碳沖突的問題，熬了一個通宵，可是，早就定了第二條早晨開會，所以洗漱一下就趕緊叫了一個跑跑(三輪車)趕往公司，因為通宵沒合眼，在跑跑上就睡著了，司機拉著我在市區(qū)轉悠了兩個半小時。當我責怪司機怎么不叫醒我時，他說叫了一次，你答應一聲，然后惡聲惡氣罵了我一句，又睡了，所以不敢再叫了。再一看呼機，我的媽呀，幾十個呼叫。

晚上請大家吃夜宵才把這件事敷衍過去。創(chuàng)業(yè)階段，大家都知根知底，都想做點事情，相當好管理。大家“懲罰”我，其實也就是大家想趁機“敲榨”我一頓請吃個飯、喝杯酒。

第二階段從2000年6月至2003年3月，在東莞的3年是茫然的，所以最后的失敗也在情理之中。

這個階段開始嘗試多元化，做國外電器的代理，做冰箱、做教育，最后都失敗了。這一次的教訓相當慘痛，不是回到了“解放前”，回到了“0”，而是負數(shù)。

第二階段也不是不努力，我記得我因為太累了經常把車停在路邊休息，一天開車跑幾百公里甚至上千公里是經常的事，但精力太分散了，什么事都沒做好。一個人的精力是有限的，要像一顆釘子一樣，朝著一個點釘下去。

2003年6月3日在中山注冊成立中山市超人電器有限公司時，就下定決心要聚焦廚電，寬度一厘米，深度一公里。

這個階段，我記憶最深刻的有兩個故事，先講第二個，因為這個印象更深刻。故事發(fā)生在2007年經銷商年會期間，客戶答謝會上，老客戶和供應商起哄，新客戶真誠敬酒，我不勝酒力喝醉了，被送到醫(yī)院。第二天我打電話給營銷總監(jiān)，知道還有幾個重要客戶沒走，而且恰好在醫(yī)院附近飯店吃飯。此時，我正在醫(yī)院打點滴，也不知道哪根筋搭錯了，扛著輸液瓶和架子，就跑到飯店去了。給客戶敬酒，客戶都拉著我，不讓我喝，卻怎么也拉不住，我還是強行喝了三杯。客套幾句后，被他們半推半架送回了醫(yī)院。

另一個故事發(fā)生在2003年，有一次凌晨三點多，我從廣告公司回來，車已經開到離家只有一里路的地方，過了橋就到家了，雖然只有這么一點點距離，我卻實在開不動了，從此我明白什么叫做極限。無奈，只好把車停在橋頭的路邊，放倒座位就睡，一直睡到天亮。由于天氣酷熱，車里開著空調，第二天我就感冒了，在醫(yī)院打了七天的點滴才基本恢復。

我始終認為那是我身體變差的一個分水嶺事件，以前我可以拍著胸脯驕傲地說我體壯如牛，但那以后，我感覺身體里好像有什么被抽掉了，體質再也不如從前強壯......

我想有一天我老了，走不動了，我會跟我的孫子孫女講這兩個故事。

有人說魚的記憶只有7秒鐘，人也是一百步笑五十步。我就是一個很好的案例，好了傷疤忘了疼，2009年我又犯了同樣的錯誤，盲目多元化，真的很遺憾，教訓也很深刻。

說是同樣，但可能又有些不同，我是一個喜歡瞎琢磨的人，因為感覺廚電行業(yè)很難發(fā)生結構性改變，就轉型去做投資和互聯(lián)網。我一直感嘆、搖頭：他娘的，怎么會在同一個地方摔兩跤呢?

這兩跤讓我們錯過了廚電發(fā)展的黃金時期。

將來可能還要做一些投資，但只做財務投資，90%以上的精力和財力要投入超人實業(yè)的發(fā)展。

● 超人廚衛(wèi)的主營業(yè)務、品牌特色，與其他同類產品有怎樣的優(yōu)勢呢?核心競爭力是什么?

羅子健：我們的主營業(yè)務就是廚衛(wèi)電器，其中主打的是燃氣灶。1992年的時候，我國的廚房電器產品處于起步階段，我們當時就感覺到，西餐的烹飪和中餐的烹飪方式有著根本的區(qū)別，首先就是對火候的要求不一樣，從西方引進的燃氣灶，不適合中國餐的烹飪，主要就是火力小，火候難掌握。所以我們1992年創(chuàng)立超人品牌的時候，就確定了研究中國菜烹飪方式，開發(fā)更懂中式烹飪的燃氣灶。1993年我們成功推出第一代超人內旋火燃燒技術。內旋火的學名為“旋流集中燃燒技術”，俗稱“內旋火”或“旋火”，其最大特點就是熱效率高，也就是我們通常所說的大火力。2013年，我們推出的第10+代猛火灶，僅一款產品便采用了12項專利技術，其中發(fā)明專利2項，實用新型專利7項。同年，該研發(fā)項目獲國家科技部創(chuàng)新基金扶持。經過一年的反復設計驗證，超人第12代內旋猛火灶于2018年正式上市，功率達4.5KW，熱效率71%，真正實現(xiàn)中國菜“大火夠猛，小火夠穩(wěn)”的火候要求。這個產品的能效在全國排在第二。超越第一的產品，我們今年也會推上市場。當前超人燃氣灶產品大部分已獲得廣東省高新技術產品認證，其中第12代超人猛火灶被中國慧聰家電博物館館藏。

以內旋火猛火技術為核心，超人廚衛(wèi)同步推進油煙機、熱水器的安防技術及人工智能技術的探索。2016年來，超人先后推出負離子空氣除臭技術、防止油煙倒灌的智能巡航增壓技術、隱形智能體感控制技術、杜絕燃氣安全事故的智能安防技術、真正免拆洗的熱輻除油技術。2018年3月，超人廚衛(wèi)綜合在煙機技術上取得的成果，正式推出第一代基于人工智能的無人駕駛油煙機。該款煙機不但吸力大，而且更“聰明”，不但實現(xiàn)了自動識別燃氣灶工作狀態(tài)達到自動開關機，還可以主動識別火力大小實現(xiàn)自動調節(jié)風速，主動監(jiān)測燃氣是否泄漏，確保用氣安全。

我們2018年調整后的戰(zhàn)略定位是一家研發(fā)型+營銷型企業(yè)。我們的營銷重心在于通過培訓提升運營團隊、經銷及分銷團隊的運營管理能力和銷售、導購能力，通過招商部幫助我們的客戶開拓渠道，開拓網點，通過推廣部幫助終端提升銷售能力，全力打造百萬單店，這就是我們推行了兩年的“133營銷戰(zhàn)略“，這個模式解決了客戶人員能力不強、網點不多、單店產出低的痛點。今年我們的年度關鍵詞就是賦能， 而智慧門店作為一項重要的賦能手段，我們正穩(wěn)步推進中，我們要實現(xiàn)全部終端智能化、高效化。

● 超人廚衛(wèi)目前有多少個分銷商，覆蓋多少個城市，渠道是如何管理和維護的?

羅子健：粗略統(tǒng)計，我們的分銷商加起來有3000多家， 除西藏外，二、三、四線城市基本都已覆蓋。我們有近百人的銷售團隊，負責幫助我們的經銷商組建運營團隊、建構管理機制、輔導營銷管理、強培訓、開網點、促單店，正是這種“私教“式幫扶，讓我們在行業(yè)內許多企業(yè)斷崖式下滑的背景下，連續(xù)兩年取得了30%的增長。

● 在渠道管理過程中，遇到過哪些大問題，分別是怎么解決的?

羅子健：渠道管理目前最大的問題在于管理思想的落伍和管理工具的落后。電商的入侵，跨界品牌和跨業(yè)聯(lián)盟的截流，讓我們深感管理模式和管理工具的落后，會讓我們在競爭中處于很被動的處境，而管理思想的落伍會讓我們陷入競爭的困境。這也是我們這幾年來一直在思考的問題。所以我們近年來做了很多工作，來保證我們的運營體系和管理團隊的“互聯(lián)網化“，智能化。去年，我們提出”新零售“轉型，就是基于這一思考而布局的。管理無小事，“烹小鮮如治大國”，因為過程管控得好，所以也沒出什么大問題。但我認為企業(yè)停滯、不發(fā)展就是大問題，十年累積，與對手差距就大了。

● 你如何理解智慧零售，用小程序去做新零售主要是想承載哪些功能，解決目前經營中的什么痛點?

羅子健：智慧零售在我看來就是線上線下和物流的融合，以消費者體驗為中心，重構人、貨、場，改變傳統(tǒng)零售的“貨場人”、“場貨人”模式，真正實現(xiàn)“人貨場”，用新思維和新技術為終端門店賦能。智慧門店的核心還是門店，“智慧”是以互聯(lián)網思維+互聯(lián)網工具，以數(shù)據(jù)驅動為門店銷售賦能，通過互聯(lián)網工具，打破區(qū)域邊界，無限放大店面輻射空間;

利用智能推廣系統(tǒng)，節(jié)省物料及人工成本;利用移動網絡，實現(xiàn)無孔不入的傳播;利用營銷 活動策劃，實現(xiàn)在線參與、裂變，為門店引流。通過互聯(lián)網思維+互聯(lián)網工具為門店管理賦能，規(guī)范并提升員工、客戶及庫存管理。

● 此前是否有開辟其他電商渠道，主要分布在哪些平臺，是如何經營的?

羅子健：目前我們在京東、天貓、蘇寧、拼多多上都有開旗艦店，蘇寧和拼多多是委托第三方運營，京東、天貓我們自己有團隊在運營。

● 超人廚衛(wèi)的小程序是如何去發(fā)展新用戶的，初次使用智慧零售系統(tǒng)，使用了哪些推廣手段，在這些推廣方式中，你覺得比較好用的是哪些?

羅子健：我們的小程序，主要通過兩個方式發(fā)展新用戶，其一是用我們的公眾號引流，其二是通過智慧零售系統(tǒng)自帶的營銷工具，比如砍價、拼團。在這些推廣過程中，我感覺砍價是引流的最好方式，我們第一次試用，一天時間便獲取了1萬多的會員。

● 在智慧零售落地中，總部-經銷商-門店-店員，是如何對接落地的，分別是什么角色，承擔什么樣的職責?

羅子健：從總部到經銷商、門店，再到店員，其實跟線下的角色并沒有多大不同，而智慧零售的落地，正如我們今年的年度關鍵詞一樣，是對我們整個運營體系的互通，智慧零售系統(tǒng)，首先就如同一種機制，將我們的各個環(huán)節(jié)更高效地鏈接起來了，形成了一個共同體， 一種生態(tài);同時，基于互聯(lián)網工具的運用，智慧零售系統(tǒng)大大提升了我們整個運營系統(tǒng)的運營能力。如果說我們傳統(tǒng)的運營體系是一只老虎，而智慧新零售系統(tǒng)就好比一對翅膀。

● 能介紹一下小程序目前使用情況嗎?具體業(yè)績如何?

羅子健：我們的小程序從1月份開始試用，2月份開始簽約，3月正式向全國終端推進。目前我們已綁定了全國終端門店40來家，我們的目標是每一家專賣店都要綁定起來。

前期我們的智慧門店系統(tǒng)主要功能就是將線下門店武裝起來，重新激活線下門店的引流能力和服務能力。接下來，我們會開始通過全國聯(lián)動促銷活動的開展，實現(xiàn)線上線下互通、互相引流及轉化。

● 為什么要選擇微盟?

羅子健：在微信公眾號剛推出來時，我們的新媒體運營團隊就試用過微盟的一些插件，也留下了較深的印象。去年1月，我們在中山總部附近一家專賣店準備開張，我們剛好那時候也在倡導新零售轉型，比較重視互聯(lián)網平臺和互聯(lián)網工具的應用，所以我們就聯(lián)系微盟中山這邊的王總，給了我們半個月的試用權限。這半個月里，我們拿出幾款產品做砍價引流，結果顯示比我們線下掃街推廣效果要強很多，很快便獲得了1萬多的粉絲。這更堅定了我們進行新零售轉型的決心。所以在2月初，我們便與王總簽訂了一個三年的合作。

而且，我們經營了20多年，主要資源在線下，線下是我們的存量，我們轉型升級的第一步就是盤活存量找增量，線上是我們的增量，消費者意識改變，線上線下工具的便捷，融合已經沒有障礙，我們不過是順勢而為。