從正月初八，也就是2月1號走訪志邦開始，陸續(xù)走訪的產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)，協(xié)會機構(gòu)，拜訪的行業(yè)朋友，參觀的展會，算下來，已經(jīng)40多家(場)了，最高的記錄，是一日四城五家。作為泛家居產(chǎn)業(yè)研究機構(gòu)的未來商業(yè)智庫，我們的一個重要方法，就是超大信息量的輸入，調(diào)研，便是第一手的信息、觀念及感知的輸入方式，這些要素，結(jié)合未來商業(yè)智庫的領(lǐng)先思想方法，我們便能得出很多領(lǐng)先的趨勢研究結(jié)論。

我跟這些企業(yè)交流，分享我的想法，獲得了他們的反饋，我也在不斷驗證、修正、甚至否定我的想法，我收獲很大;

他們也將企業(yè)的狀態(tài)，想法以及困惑分享給我，我也給他們反饋，他們說收獲很大，在這種分享與反饋中，我與我的這些企業(yè)家、高管朋友們，都獲得了成長，也許這就是研究的樂趣吧。

在這個走訪的過程中，我們有很多新的觀點，有的陸續(xù)發(fā)出，有的迫于時間，沒有辦法及時撰寫文章，或者不夠系統(tǒng)，不夠成熟，但我們會在年底《中 國泛家居產(chǎn)業(yè)2024趨勢報告》中系統(tǒng)輸出。

本篇短文，我將我這一個多月來的走訪，濃縮為未來家居企業(yè)必須打好的三大戰(zhàn)役。

三大戰(zhàn)役是解放戰(zhàn)爭時期的三大關(guān)鍵系列戰(zhàn)役遼沈戰(zhàn)役、淮海戰(zhàn)役、平津戰(zhàn)役的總稱，是決定中 國革命的根本決戰(zhàn)，三大戰(zhàn)役打完，格局初定，剩下的就是打掃殘局。

中國泛家居產(chǎn)業(yè)的競爭，也可以說進入到了關(guān)鍵節(jié)點，未來可能也會面臨“三大戰(zhàn)役”，只有完成這三大戰(zhàn)役的品牌企業(yè)，才能在未來行業(yè)格局中進一步發(fā)展，這是身處其中的每一個企業(yè)都必須過的一個關(guān)口。

第一大戰(zhàn)役：

企業(yè)存量資源（能量）的重新 塑造與調(diào)用， 對行業(yè)需重新理解

第一大戰(zhàn)役，是整個企業(yè)能量的重新塑造與調(diào)用，這屬于企業(yè)的戰(zhàn)略部分，就是整個體系的能力能不能與未來市場發(fā)展相鍥合。 對品牌企業(yè)來說，如果領(lǐng)導(dǎo)層面和團隊執(zhí)行層面的認知水準仍停留在過去，依舊照搬過去的市場運行經(jīng)驗，無法迭代到當下乃至未來市場要求，便無法突破市場競爭。

這重點體現(xiàn)在企業(yè)的學(xué)習(xí)能力上，和對行業(yè)的重新理解上，意味我們對未來行業(yè)的理解要特別透徹，才能真正意義上參與到未來的行業(yè)競爭中。

在這種認知能力迭代的基礎(chǔ)上，團隊執(zhí)行力也一定差不了。從更高層面看，企業(yè)的所有執(zhí)行力都來自于認知。很多人說某某公司團隊執(zhí)行能力突出，狠干苦干，我認為這不是關(guān)鍵。

在沒有較高認知能力的情況下，談執(zhí)行力可能是無效的，狠干苦干可能淪為蠻干，結(jié)果往往也事與愿違。

當你認知得特別清楚，執(zhí)行能力自然就會體現(xiàn)出來，所以我覺得對于整個企業(yè)體系，從企業(yè)內(nèi)部管理層面，到產(chǎn)業(yè)鏈上下游比如供應(yīng)商和代理商層面，到企業(yè)外圍合作伙伴層面，乃至到消費者層面，可能涉及面很寬很復(fù)雜，但我覺得這都是企業(yè)能力的重要組成部分，重新塑造、調(diào)用所有這些企業(yè)能量是第一個戰(zhàn)役。

這些存量能量和資源的重新塑造和調(diào)動，如果真正啟動起來，在現(xiàn)有企業(yè)能力的前提下，會被激活，放大3倍，實現(xiàn)市場增長的。

當然，動員整個體系不是一件簡單的事，因為達到上下認知一致很難，所以在解放戰(zhàn)爭前夕為什么要搞整風(fēng)，整風(fēng)就是對整個體系能量的重新調(diào)用和啟發(fā)，或者叫做心智與認知調(diào)動，總的來說，對認知的改變一定會帶來良好的自驅(qū)能力。

第二大戰(zhàn)役：

品牌企業(yè)對整裝渠道一定要投入“重兵”占領(lǐng)

第二大戰(zhàn)役，我認為是裝企渠道的戰(zhàn)役。

為什么我將整裝渠道定義為第二個戰(zhàn)役?我在《中 國泛家居產(chǎn)業(yè)2023趨勢報告》強調(diào)，裝企渠道是家居經(jīng)銷體系運作多年后的另一個戰(zhàn)場，相比第一戰(zhàn)場(經(jīng)銷商門店)，是否存在第二戰(zhàn)場在很長時間沒有被正式確認，初期不同企業(yè)對這件事的認知上也出現(xiàn)過很大的偏差，企業(yè)何時確認第二戰(zhàn)場，決定了發(fā)展與增長的進程。

兩年前，大部分品牌企業(yè)對整裝渠道還沒有感覺，一部分重視的頭部企業(yè)也只是把該渠道歸為“順帶做”的一個部分。進入2022年，局勢開始愈發(fā)明朗，整裝渠道愈發(fā)從可選項，變?yōu)楸剡x項。

這與解放戰(zhàn)爭中的遼沈戰(zhàn)役有點類似，三大戰(zhàn)役中，要先將東北搞定，只有搞定這個戰(zhàn)略重心，資源才可以往其他戰(zhàn)區(qū)傾斜。

為什么整裝渠道必須做?必須迅速搶占?因為這個渠道有行業(yè)發(fā)展窗口期。

未來幾年，對家居品牌廠家來說，優(yōu)質(zhì)裝企將是非常稀缺的渠道資源，再晚一些進入，優(yōu)質(zhì)的裝企渠道可能會被其他具備先發(fā)優(yōu)勢的品牌廠家瓜分完畢。整裝渠道見效快，又必須去占領(lǐng)，你占了別人就少占，別人占了你就少占。所以這個戰(zhàn)役要快速進行，不能絲毫猶豫。

去年我一直提倡企業(yè)快速搶占整裝渠道，但是我覺得今年要更進一步，要像＊＊＊挺進東北，采取急行軍的姿態(tài)，因為打完這場戰(zhàn)役后還要轉(zhuǎn)移到其他陣地，所以這個戰(zhàn)役要快，要迅速。

第三大戰(zhàn)役:

就是重新塑造零售模式，對零售終端的重新布局

第三大戰(zhàn)役，可能涉及到未來企業(yè)戰(zhàn)略的長遠布局，或者說是對零售終端的重新布局。

就是品牌企業(yè)構(gòu)建自身競爭力的邏輯起點都會發(fā)生變化，從產(chǎn)品起點到用戶起點的范式轉(zhuǎn)變，核心抓手就是重新塑造零售模型。核心理論是我在今年1月17號的泛家居產(chǎn)業(yè)2023趨勢演講中，分享的一個六維一體的泛家居產(chǎn)業(yè)終極零售模型。

未來，四大零售超級主體構(gòu)成的零售格局正在重塑，包括控場型零售，控服務(wù)型零售、控產(chǎn)品型零售以及控信息型零售。

面對以上未來的四大超級零售主體，如果品牌企業(yè)將自身局限在某一個零售主體中生存發(fā)展，或者偏重某一個零售主體，忽視其他新型的零售主體，衰退、虧損或被市場淘汰是不可避免的。

未來，品牌企業(yè)能夠打贏這三大戰(zhàn)役，參與市場競爭的主動權(quán)和能動性就牢牢地掌握在了自己手上了。